Este artículo ha sido escrito por Guy de Tonquedec, analista y gestor de Lazard Frères Gestion

En los últimos años, las empresas japonesas han experimentado una auténtica revolución. Al centrarse en la rentabilidad, sus dirigentes parecen seguir la senda correcta para recuperar las "décadas perdidas" que marcaron la economía del país.

Salvo anulación de última hora, Japón estará en el foco de atención este verano con motivo de los Juegos Olímpicos de Tokio. Los artículos y reportajes sobre la cultura japonesa animarán sin duda los periódicos y programas de televisión. En particular, cabe destacar uno de los valores más importante de la cultura japonesa: el trabajo.

Rigor históricamente poco recompensado

El primer punto de inflexión puede verse en la vida cotidiana de los empleados japoneses. La cultura empresarial del país sigue caracterizándose por la elevada carga de trabajo, pero la calidad de vida es ahora también una de las principales preocupaciones. El gobierno no es ajeno a este fenómeno: la limitación de las horas extraordinarias y la obligación de disfrutar de vacaciones han contribuido a este cambio.

Esta evolución es aún más saludable teniendo en cuenta que la disciplina que caracteriza el mundo laboral japonés no siempre ha dado sus frutos. Japón es conocido por sus "décadas perdidas" (los años 90 y 2000), de las que el país nunca ha salido realmente. Este débil crecimiento económico, que se ha convertido en estructural, ha pesado durante mucho tiempo en los mercados de renta variable japoneses, que continuaron una lenta tendencia bajista desde 1990 hasta 2012.

La causa: el estallido de la burbuja inmobiliaria y financiera de los años 80, por supuesto, pero también un estilo de gestión empresarial que no se centraba en la rentabilidad. En un entorno de bajo crecimiento, las empresas japonesas se centraron lógicamente en ganar cuota de mercado a través de inversiones a veces importantes, sobre todo comprando a sus competidores. Sin embargo, esta estrategia no siempre se ha ejecutado correctamente: las adquisiciones a un precio elevado, las escasas sinergias y las difíciles integraciones han dado lugar a muchas decepciones.

Nueva generación, nueva visión

Sin embargo, en los últimos años un cambio de cultura ha empezado a producirse en Japón. Este cambio se debe, en particular, a la nueva generación de directivos que poco a poco va tomando las riendas de los grandes grupos. La carrera por el tamaño ha terminado, el objetivo es ahora romper con los predecesores y centrarse en la rentabilidad.

Las palancas de esta transformación son múltiples: concentración de las empresas en su actividad principal, cambio de modelo para beneficiarse de los ingresos recurrentes, sin olvidar, por supuesto, el uso de la innovación, que sigue siendo la mejor manera de reforzar la cuota de mercado, proteger los precios y desarrollar nuevos productos. Del mismo modo, algunos grandes grupos vuelven a ser más audaces al absorber competidores internacionales de forma mucho más disciplinada que en el pasado (valoraciones razonables, integración exitosa, globalización de las marcas).

Estas transformaciones han sido rápidas y ya han dado lugar a importantes mejoras para varios grupos importantes. En el frente bursátil, los mercados japoneses han salido del bache y han retomado su dinámica de expansión, beneficiándose paralelamente del apoyo del banco central. Desde el 1 de enero de 2012, el índice Topix ha subido más de un 150%, un ritmo considerablemente superior al del Eurostoxx 50, que ha subido alrededor de un 75% en el mismo periodo. Sin embargo, los registros de valoración de finales de los años ochenta están todavía muy lejos.

La pirámide de edad de los directivos de las empresas japonesas sugiere que el número de empresas que experimentan un cambio de dirección seguirá creciendo de forma constante. Por lo tanto, es probable que el beneficioso proceso de transformación en curso continúe durante muchos años.

Las instituciones se involucran

Aún queda mucho camino por recorrer, pero el movimiento cuenta ahora con el apoyo de las instituciones. Los reguladores, especialmente los Ministerios de Finanzas y Economía, se han involucrado en los nuevos métodos de trabajo en Japón.

El movimiento de modernización laboral fue efectivamente lanzado por el gobierno de Abe, que promulgó su código de gobernanza corporativa en 2015. Estas buenas prácticas, no vinculantes pero ampliamente seguidas, se centran en una gestión empresarial más equilibrada, responsable y sostenible.

Al mismo tiempo, la presión para racionalizar algunos sectores todavía arcaicos y fragmentados aumenta, como el sistema de bancos regionales. Se han establecido incentivos fiscales para ayudar a las empresas a realizar la transformación. Esta política ya ha dado sus frutos en el sector del refinado, donde ahora sólo hay tres actores cuya rentabilidad ha mejorado al eliminar el exceso de capacidad. Se trata de un avance positivo, ya que esta política sigue siendo una de las puntas de lanza del gobierno de Suga.

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